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来自美国的生鲜电商新贵企业GrubMarket,成立不到5年,先后4轮共计6400万美元融资,成为美国代表性的创业公司。在国内不乏与GrubMarket业务相似的生鲜电商或传统生鲜配送企业,但在核心竞争力与盈利能力上,都还处于弱势地位,要么是利润点低甚至是亏损状态,曾有数据显示国内仅1%的生鲜电商实现盈利,生鲜电商如何打破“不赚钱”的魔咒呢?结合GrubMarket的成功经验,蔬东坡总结出3点生鲜电商发展的建议,以下分享给大家,欢迎留言讨论。

首先,盘点一下目前生鲜电商最烧钱、同样最不可取的三种方式:面向用户,烧钱补贴打价格战;面对物流仓储,盲目烧钱不计成本,买车买地建仓储,想构建全线物流体系;为了抢占市场,烧钱谋求快速扩张。至今国内市场熬过这三步依旧存活,且经营的不错的就留下类似美菜、链菜等少数企业,大部分均已阵亡。以上创业的误区,你的企业踩过几个坑儿呢?反观GrubMarket又是如何一步步实现盈利的呢?

运营模式做减法:物流外包、不建仓储

国内生鲜电商的发展,大部分创业公司都将目光转向“先投入基础设施,再进行发展”的怪圈里,大量创业公司生存艰难。而GrubMarket团队早在2015年就认为:很多生鲜电商失败的主要原因就是耗巨资建仓储,其中不乏一些拿到巨额投资的创业公司,因此GrubMarket只做有机生鲜平台,不建仓储。GrubMarke的做法是,从当地农场,外包物流,通过利用大数据优化配送路径,最后再用众包思维,整合城市闲置劳动力直接完成生鲜配送。

Grubstake不同于传统“仓储 + 物流 + 供应链”的生鲜模式,GrubMarket 没有仓库、没有库存、没有供应链,相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式,GrubMarket 投入的资金和时间堪称“羽量级”。GrubMarke这种物流外包,不设仓储的模式,不仅缓解了创业公司前期的资金压力,也使得其有更多的空间探讨生鲜电商的发展模式。

凡事有利有弊。随着业务的不断发展,这种方式的弊端也逐渐显露。不建仓储,虽然减轻了前期的成本,但也导致了产品供货不足、质量不可控的问题。现在 GrubMarket 随着业务的发展,开始在湾区和洛杉矶布局自有仓库。

为了降低物流成本,徐敏毅则通过其技术团队,利用大数据整合 GPS 地图及数据,重新规划及优化配送路线,整合进同一区域的闲散劳动力时间,让他们把递送食品作为副业。这样的做法在国内也有不少案例,比如山东威海惠鋂客生鲜配送公司(原文链接:90后创业做生鲜 半年日流水破10万的秘密),虽是自建物流,但在车辆实载不足的情况下,会帮助就近企业或个人配送货物,以此来降低单向物流带来的高成本压力。与GrubMarket整合闲散劳动力的做法有异曲同工之妙,既提升配送效率,也节省了人力物流成本。

服务对象及时调整:从C端到B、C端结合的转变

起初,GrubMarke主要做C端的业务,服务于个人及家庭。由于B端农场主并不热衷接受这种零散式的订单,以及“及时送达”面向C端极其高昂的物流成本,GrubMarke并未实现盈亏平衡。开展 B2B 业务是 GrubMarket 的盈利转折点。创始人徐敏毅表示,B2B 业务的毛利虽然比B2C要低,但订单体量大且频次高,农场主们合作的意愿也更高,商品损耗率也会降低。因此,通过更大比例的B2B业务,GrubMarket可以在采购端拥有更强的议价能力,实现更低价进货。而在销售端,因为省去了中间批发商和地区分销商的环节,GrubMarket 也能给出更低的报价。

对很多只做B2C生鲜电商而言,影响留存客户的因素太多,结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高,一旦餐馆指定食物配送,只要食品质量不出现大的偏差,便不会轻易中断合作。

据徐敏毅透露,GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式,这为它带来了众多企业级客户,包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等;同时,它的客户留存率也保持在75%-95%这个区间。目前,目前平台 To B的业务已占比超过70%,合作企业超过1500家,公司客户数量达数千人,包括位于旧金山湾区、洛杉矶、奥兰治县和圣地亚哥的众多办公室、杂货店和餐馆。

发展方向布局稳:拥抱资本与收购计划两手抓

“美国生鲜行业有高度的运营比重,需要在某个地区跑通商业模式,在收支平衡之后再扩张。”徐敏毅说。这同样对中国企业具有借鉴意义,中国生鲜行业的地域性、集成性远比美国更为复杂,盲目的追求扩张是极其不明智的行为。刚开始,GrubMarke生鲜电商平台面向全美,在获得A轮1000万美元融资之后,徐敏毅决定进行战略性收缩,暂停除湾区之外其他其他地区的所有业务。这一举措相对于其他创业公司非常的特殊。

这可能与GrubMarke在其他城市进展并不顺利有关。一方面,多线布局需要消耗大量的人力,而GrubMarke团队一直以小而精著称。另一方面,与当地B端农场主、生产者联系很难一下子铺展开,市场积累、物流的路线规划等,只会分散GrubMarke的精力,成为拖累。

尽管徐敏毅认为美国生鲜电商还处在“春秋末、战国初”的阶段,巨头业务规模还不算大,且只集中在某几个城市,仍然有不少机会。不过GrubMarket公司仍然决定采取较为保守的策略,在扩展新市场之前,他们会先关注已有市场内部成员及用户密度,确保每个地区都能实现最佳单位经济效益,追求达到盈亏平衡在开辟新市场。

谈到融资之后的发展规划,徐敏毅介绍资金将主要用于扩展新业务,可能会考虑并购,将业务扩大到其他地区。“不过,我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场,电商化比例又相当低,我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”徐敏毅如是说。

企业收购被看做企业快速打开市场的捷径之一,在生鲜领域知名的企业之一SYSCO的成功之路上,100多家企业的收买并购计划算是浓墨重彩的一笔。

结语:

几年前,“生鲜”电商被誉为电商细分行业的最后一片蓝海。2014年巨额资本涌入,掀起创业风潮,2016年行业遇冷,大多数创业公司在欢声笑语中打出GG。2017年巨头入场,初步形成“两超多强”的格局,然而,对于生鲜这个万亿级别的市场,巨头们仍处于探索和布局期,对于那些仍想入场的玩家,定局未成之前,一切皆有机会。而蔬东坡亦将坚持为生鲜企业提供信息化管理的技术服务的道路,用科技不断推进生鲜供应链规范化发展进程,愿携手广大生鲜企业为之共同奋斗。

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