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本期生鲜学院的嘉宾:贵州三才农原董事长吴培

贵州三才农原农业有限公司成立于2014年,目前主要包含生鲜食材配送、食用菌生产、超市合作联营三个业务模块,是一家集农产品生产、运输与销售于一体的全供应链覆盖农贸企业,年营近千万。虽然成立不久,三才一直致力于开拓品牌化经营之路,积极响应并参与当地扶贫计划,打造专业的管理团队,为客户提供更好更完善的服务体系。

精准扶贫,以销定产,资源整合

初见贵州三才农原董事长吴培时,吴总正在铜仁市「精准扶贫」的第一线上。他将当地滞销的水果、蔬菜,通过手中的渠道,运送到需要的地方,帮助农民获得利益。

“农民往往不知道产品的「市场需求」,不知道每个地区每个品种的「市场承载量」,觉得什么能挣钱就种什么,种的时候也没想到底应该怎么去卖,这是农产品频繁出现「滞销危机」的根本原因”。吴总如是评说中国农产品流通现状,三才作为一家贵州的企业,想为当地的农民做些事情,帮他们解决这个困难。

“我们现在做的就是通过做配送积累下来的资源,将产品通过收购、运输、再一级级分散出售。这个过程我们都是不赚钱的。”

利用企业资源整合促销滞销农产品的方法虽好,但却是治标不治本,最根本的原因还是产销信息不对称,上游产能过剩。如何解决「农产品滞销」的难题,三才做了很多尝试:

1.引入信息化管理系统,利用互联网大数据技术解决农产品流通过程中产与销的难题。

2.通过蔬东坡生鲜配送管理软件,统计已有数据,进行市场分析,确定市场需求,提前与农户签订种植、养殖合约,实现以销定产、有产必销。

3.推进产地标准化,帮助农民学习科学种、养殖,并按照客户要求包装农产品,减少二次拆包分拣带来的高损耗,同时确保农产品绿色健康,提升产品价值。

4.行业资源整合,通过和同行业的伙伴协作共赢,信息共享,扩大农产品销路,将剩余的产品销往各地。

规范管理,培养人才,提效降损

无论企业规模的大小,一个相对完整的「组织结构」都是十分必要的。企业有一个完善的组织框架,就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人员,使得人尽其才。

(三才农原公司架构)

三才农原总部设在贵阳市花溪区,现有在职员工近50人,下设客户部、物流管理部、采购部、行政、财务等。各部门明确分工,实行规范化管理。

大多数的生鲜配送公司由于是家族式小团体运营,没有一个清晰明确的组织架构,在公司的运营发展中,无法形成有效助力,反而成为枷锁,使得企业无法迈出现代化。

吴总谈到人才管理,讲究的是以「实践培养人才」。新入职的大学生,统一安排到食用菌基地培训学习,通过切实参与养殖和种植培养才能为企业发展提供更贴实际的运营方案。

“我们有大学生团队,因为公司的发展理念是「产销结合」,我们(三才农原)在云南有四百亩的食用菌基地,是交给他们全权去负责的,我希望他们能够从里面历练学习出来,为公司的下一步发展做好积淀。”

(贵州三才农原”6T”管理制度)

如何「提效降损」呢?在这个信息化的时代,运用互联网手段是十分明智的选择。此前,尽管三才农原精挑细选聘请了20多个业务熟练的分拣工,然而当处于餐饮消费旺季,订单增加时,依然无法按时完成任务。随着业务的发展,再去增加人手,高额的人工成本令企业得不偿失。

和蔬东坡之后,分拣工的效率得到明显提升,现在1个人抵以前2个人,系统上线不到3个月,三才就实现了人员结构的优化,挑选出最优质的10多个分拣工,工作效率反而更高了,一年还能省「30-40万」的人力成本。

为了在软件服务市场上挑选出与三才业务匹配的管理软件,三才还专门成立的项目组进行考察研究,在接触的多家服务商中,多方比对之后敲定了与蔬东坡的合作,为什么呢?

吴总坦言:三才此前曾就软件这块专门做过自主研发,虽然没有成功,但却明确了企业发展最迫切的需求在哪里,而蔬东坡解决了采购、分拣过程中大量繁复的工作,使得各部门间实现协同工作,达到了「1+1>2」的效果。

(三才农原蔬菜初步加工)

生鲜配送,引导消费,服务至上

关于如何经营企业,吴总反复强调了「服务」二字。吴总说:这个时代,只有做好服务,才是王道。如何做好服务呢?蔬东坡结合吴总访谈,给出三条建议:

1.将农产品从源头开始就标准化。为物流、仓储、配送提前打好基础。

2.设有质量检测中心和加工仓储中心,保证质量,做有科学依据的放心菜。

3.打造具有专业化、现代化、标准化和一体化的综合物流配送服务体系,实现快速完好的送达。

三才也正是这样做的,实现了现阶段的目标之后,三才计划通过将农产品深加工,做成半成品,直接送到客户的厨房里,让他们的厨师可以直接拿着就做菜,不再需要其他任何的工序。端上餐桌的是餐馆的招牌,后厨却是“三才”的天下。吴总之所以强调做好“服务”,最主要的目的是要「赢取客户的信任」。

客户「压款」是生鲜配送企业十有八九都会面临的窘境,少则一周两周,多则一月两月,以单个客户平均每天400元的订单量,经营百家客户一周就压款28万元,加上运营成本几近50万,对企业资金流转造成很大压力。为此,吴总不惜把利润摊薄,甚至不要利润,就是为了打造口碑,树立品牌。其实,在生鲜配送行业,客户压款一是为了结算方便,二是出于对配送商服务的不信任。故此,生鲜配送企业多从两点攻破此局,一是「做量」,只有当企业把规模量做起来,在面对上游供应商时就有了更强的「议价权」,尤其对大宗食材的采购压后付款也并非不可,将企业资金链压力向上游转移;二是做好「服务」打品牌,市场上手机千万种,价格差之千里,为何只有久居高位的iPhone却最受欢迎,这就是品牌的影响力。

生鲜亦是如此,同一地域农产品生鲜品质大同小异,那么企业加诸于生鲜之上的服务将成为打造企业的品牌的关键标签,当客户信任并习惯了你,也就赢得了在客户面前的话语权。

(三才农原分拣现场)

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