生鲜电商如何打破“不赚钱”魔咒 GrubMarket给出3点建议

来自美国的生鲜电商新贵企业GrubMarket，成立不到5年，先后4轮共计6400万美元融资，成为美国代表性的创业公司。在国内不乏与GrubMarket业务相似的生鲜电商或传统生鲜配送企业，但在核心竞争力与盈利能力上，都还处于弱势地位，要么是利润点低甚至是亏损状态，曾有数据显示国内仅1%的生鲜电商实现盈利，生鲜电商如何打破“不赚钱”的魔咒呢？结合GrubMarket的成功经验，蔬东坡总结出3点生鲜电商发展的建议，以下分享给大家，欢迎留言讨论。



首先，盘点一下目前生鲜电商最烧钱、同样最不可取的三种方式：面向用户，烧钱补贴打价格战；面对物流仓储，盲目烧钱不计成本，买车买地建仓储，想构建全线物流体系；为了抢占市场，烧钱谋求快速扩张。至今国内市场熬过这三步依旧存活，且经营的不错的就留下类似美菜、链菜等少数企业，大部分均已阵亡。以上创业的误区，你的企业踩过几个坑儿呢？反观GrubMarket又是如何一步步实现盈利的呢？










▼运营模式做减法：物流外包、不建仓储

国内生鲜电商的发展，大部分创业公司都将目光转向“先投入基础设施，再进行发展”的怪圈里，大量创业公司生存艰难。而GrubMarket团队早在2015年就认为：很多生鲜电商失败的主要原因就是耗巨资建仓储，其中不乏一些拿到巨额投资的创业公司，因此GrubMarket只做有机生鲜平台，不建仓储。GrubMarke的做法是，从当地农场，外包物流，通过利用大数据优化配送路径，最后再用众包思维，整合城市闲置劳动力直接完成生鲜配送。
Grubstake不同于传统“仓储 + 物流 + 供应链”的生鲜模式，GrubMarket 没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket 投入的资金和时间堪称“羽量级”。GrubMarke这种物流外包，不设仓储的模式，不仅缓解了创业公司前期的资金压力，也使得其有更多的空间探讨生鲜电商的发展模式。
凡事有利有弊。随着业务的不断发展，这种方式的弊端也逐渐显露。不建仓储，虽然减轻了前期的成本，但也导致了产品供货不足、质量不可控的问题。现在 GrubMarket 随着业务的发展，开始在湾区和洛杉矶布局自有仓库。
为了降低物流成本，徐敏毅则通过其技术团队，利用大数据整合 GPS 地图及数据，重新规划及优化配送路线，整合进同一区域的闲散劳动力时间，让他们把递送食品作为副业。这样的做法在国内也有不少案例，比如山东威海惠鋂客生鲜配送公司（原文链接：90后创业做生鲜 半年日流水破10万的秘密），虽是自建物流，但在车辆实载不足的情况下，会帮助就近企业或个人配送货物，以此来降低单向物流带来的高成本压力。与GrubMarket整合闲散劳动力的做法有异曲同工之妙，既提升配送效率，也节省了人力物流成本。











▼服务对象及时调整：从C端到B、C端结合的转变

起初，GrubMarke主要做C端的业务，服务于个人及家庭。由于B端农场主并不热衷接受这种零散式的订单，以及“及时送达”面向C端极其高昂的物流成本，GrubMarke并未实现盈亏平衡。开展 B2B 业务是 GrubMarket 的盈利转折点。创始人徐敏毅表示，B2B 业务的毛利虽然比B2C要低，但订单体量大且频次高，农场主们合作的意愿也更高，商品损耗率也会降低。因此，通过更大比例的B2B业务，GrubMarket可以在采购端拥有更强的议价能力，实现更低价进货。而在销售端，因为省去了中间批发商和地区分销商的环节，GrubMarket 也能给出更低的报价。
对很多只做B2C生鲜电商而言，影响留存客户的因素太多，结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高，一旦餐馆指定食物配送，只要食品质量不出现大的偏差，便不会轻易中断合作。
据徐敏毅透露，GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式，这为它带来了众多企业级客户，包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等;同时，它的客户留存率也保持在75%-95%这个区间。目前，目前平台 To B的业务已占比超过70%，合作企业超过1500家，公司客户数量达数千人，包括位于旧金山湾区、洛杉矶、奥兰治县和圣地亚哥的众多办公室、杂货店和餐馆。




▼发展方向布局稳：拥抱资本与收购计划两手抓




“美国生鲜行业有高度的运营比重，需要在某个地区跑通商业模式，在收支平衡之后再扩张。”徐敏毅说。这同样对中国企业具有借鉴意义，中国生鲜行业的地域性、集成性远比美国更为复杂，盲目的追求扩张是极其不明智的行为。刚开始，GrubMarke生鲜电商平台面向全美，在获得A轮1000万美元融资之后，徐敏毅决定进行战略性收缩，暂停除湾区之外其他其他地区的所有业务。这一举措相对于其他创业公司非常的特殊。
这可能与GrubMarke在其他城市进展并不顺利有关。一方面，多线布局需要消耗大量的人力，而GrubMarke团队一直以小而精著称。另一方面，与当地B端农场主、生产者联系很难一下子铺展开，市场积累、物流的路线规划等，只会分散GrubMarke的精力，成为拖累。
尽管徐敏毅认为美国生鲜电商还处在“春秋末、战国初”的阶段，巨头业务规模还不算大，且只集中在某几个城市，仍然有不少机会。不过GrubMarket公司仍然决定采取较为保守的策略，在扩展新市场之前，他们会先关注已有市场内部成员及用户密度，确保每个地区都能实现最佳单位经济效益，追求达到盈亏平衡在开辟新市场。
谈到融资之后的发展规划，徐敏毅介绍资金将主要用于扩展新业务，可能会考虑并购，将业务扩大到其他地区。“不过，我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”徐敏毅如是说。
企业收购被看做企业快速打开市场的捷径之一，在生鲜领域知名的企业之一SYSCO的成功之路上，100多家企业的收买并购计划算是浓墨重彩的一笔。











结语：

几年前，“生鲜”电商被誉为电商细分行业的最后一片蓝海。2014年巨额资本涌入，掀起创业风潮，2016年行业遇冷，大多数创业公司在欢声笑语中打出GG。2017年巨头入场，初步形成“两超多强”的格局，然而，对于生鲜这个万亿级别的市场，巨头们仍处于探索和布局期，对于那些仍想入场的玩家，定局未成之前，一切皆有机会。而蔬东坡亦将坚持为生鲜企业提供信息化管理的技术服务的道路，用科技不断推进生鲜供应链规范化发展进程，愿携手广大生鲜企业为之共同奋斗。